Dla firmy zatrudniającej 50–200 osób zacząłbym porównanie od bazy pracowników, samoobsługi menedżerów, obiegu wniosków i onboardingu. Do tego dołożyłbym sprawdzenie wymiany danych z kadrami i płacami. To praktyczny zakres pierwszego etapu, który trzeba dopasować do procesów i obecnych narzędzi firmy.
Wyobraźmy sobie dwie firmy po 100 osób. To hipotetyczny przykład.
Pierwsza pracuje zdalnie, zatrudnia w kilku krajach i regularnie prowadzi rekrutacje. Druga ma jeden zakład, pracę zmianową i potrzebuje przede wszystkim uporządkować przepływ danych o czasie pracy i nieobecnościach.
Liczba osób jest taka sama. Lista wymagań już nie.
Co ma znaczenie przy 50–200 osobach?
Jeżeli HR tworzy jedna osoba lub niewielki zespół, czas na administrowanie systemem jest częścią decyzji zakupowej. Nie podaję tego jako rynkowej normy zatrudnienia w HR. To scenariusz, w którym rozwiązanie trzeba ocenić również przez liczbę czynności pozostających po stronie administratora.
Drugim punktem jest praca menedżerów. Gdy kilka zespołów prowadzi własne zestawienia, warto ustalić, gdzie powstaje aktualna informacja i kto ma prawo ją zmieniać. Dla mnie sygnałem do oceny nowego rozwiązania byłoby regularne uzgadnianie różnych wersji tych samych danych. Sam fakt korzystania z arkusza jeszcze nim nie jest.
Trzeci punkt to planowane zmiany: druga spółka, kolejna lokalizacja albo zatrudnienie w innym kraju. Wtedy do listy dochodzą podział uprawnień, różne procesy i raportowanie. Nie kupowałbym jednak modułów na zapas wyłącznie dlatego, że kiedyś mogą się przydać.
Zacznij od miejsca, w którym praca się zatrzymuje
Przez kilka dni zapisuj powtarzające się sprawy. Pytania o dokumenty. Poprawianie danych. Szukanie informacji o nowej osobie. Przepisywanie nieobecności. Przypominanie menedżerom o decyzjach.
Przy każdej sprawie dopisz, kto ją wykonuje, ile zajmuje i co utrudnia jej zakończenie. Nie musisz od razu prowadzić rozbudowanego pomiaru. Chodzi o to, żeby wybór systemu opierał się na pracy, którą rzeczywiście wykonujecie.
Jeśli najwięcej problemów dotyczy danych i wniosków, od tego zacząłbym ocenę narzędzi. Rozbudowany moduł ocen można sprawdzić jako kolejny etap.
Co warto przetestować w pierwszej kolejności?
Najpierw wybrałbym zadania, które HR i menedżerowie wykonują regularnie. Zacząłbym od znalezienia informacji o pracowniku, zatwierdzenia wniosku i sprawdzenia statusu onboardingu. Taki test pokaże, ile pracy zostaje po stronie HR i czy menedżer ma odpowiedni dostęp.
Traktuj poniższą listę jako punkt wyjścia. Wybierz elementy odpowiadające Twojej sytuacji.
| Obszar | Co sprawdzić podczas prezentacji? |
|---|---|
| Dane pracowników | Kto wprowadza i zatwierdza zmianę? Gdzie trafia aktualna informacja? |
| Struktura firmy | Czy można odwzorować zespoły, spółki i odpowiedzialność menedżerów? |
| Wnioski i nieobecności | Jak działają akceptacje, zastępstwa i korekty? |
| Przyjęcie i odejście pracownika | Kto otrzymuje zadania i jak widać ich wykonanie? |
| Dostęp do informacji | Co widzi pracownik, menedżer i HR? |
| Raportowanie | Czy uzyskasz dane potrzebne do rzeczywistych decyzji? |
| Wymiana danych | Jak informacje trafią do obecnych narzędzi i osób? |
Nie zakładaj, że każdy HRM ma wszystkie te możliwości w podstawowym planie. Potwierdź zakres oferty.
Mały zespół HR potrzebuje wykonalnego wdrożenia
Zapytaj, kto po uruchomieniu zmieni formularz, doda etap akceptacji albo poprawi proces. Czy administrator zrobi to sam? Czy potrzebuje pomocy dostawcy? Ile taka pomoc kosztuje?
Wybierz też osobę zastępującą głównego administratora. System obsługiwany tylko przez jednego człowieka nadal może być trudny do utrzymania podczas jego nieobecności.
Po stronie firmy trzeba zarezerwować czas na dane, decyzje i testy. Zewnętrzne wsparcie może pomóc, ale ktoś w organizacji nadal musi ustalić, jak proces ma wyglądać.
Sprawdź dostęp pracowników i menedżerów
Jeżeli część zespołu nie ma służbowego komputera lub adresu e-mail, uwzględnij to przed zakupem. Poproś o pokazanie dostępnego sposobu logowania i wykonania podstawowych czynności. Nie zakładaj, że wszyscy będą używać prywatnych telefonów.
Menedżerowi pokaż jego zadania: akceptację wniosku, sprawdzenie statusu onboardingu, znalezienie potrzebnych informacji. Daj mu samodzielnie przejść przez scenariusz. To pokaże więcej niż pytanie, czy prezentacja się podobała.
Zaplanuj rozwój, który rzeczywiście przewidujesz
Jeżeli firma planuje nowe oddziały, kolejną spółkę albo zatrudnienie za granicą, zapytaj o obsługę tych zmian. Sprawdź również koszt przy większej liczbie użytkowników.
Nie trzeba jednak kupować wszystkiego na zapas. Warto wiedzieć, co da się uruchomić później i czy wymaga to zmiany planu, dodatkowego wdrożenia albo migracji.
Jak podjąć decyzję?
Wybierz trzy najważniejsze procesy i pokaż je każdemu rozważanemu dostawcy. Porównaj działanie, ograniczenia, nakład pracy oraz koszt. Włącz do testów HR, menedżera i osobę odpowiedzialną za kadry lub płace.
Jeżeli obecne narzędzia spełniają wymagania, a trudność wynika z nieustalonej odpowiedzialności, najpierw uporządkuj ten obszar. Liczba 100 czy 150 pracowników sama w sobie nie jest powodem do wymiany systemu.
Przygotowujesz się do rozmów z dostawcami? Zacznij od 10 pytań przed pierwszym demo HRM. Dopisz do nich trzy sytuacje, które dziś zabierają Waszemu zespołowi najwięcej czasu.
50–200 osób to nie jeden typ firmy
Wielkość organizacji pomaga oszacować skalę, ale nie mówi jeszcze, który zakres HRM będzie właściwy. Dwie firmy po 120 osób mogą potrzebować zupełnie innego pierwszego etapu.
| Przykładowa sytuacja | Co sprawdziłbym najpierw? | Co może poczekać? |
|---|---|---|
| Firma biurowa, kilka zespołów, praca hybrydowa | Baza pracowników, struktura, wnioski, onboarding, samoobsługa menedżera | Rozbudowane procesy rozwojowe, jeśli zasady nie są jeszcze ustalone |
| Zakład produkcyjny, praca zmianowa | Dostęp pracowników bez komputera, nieobecności, przepływ danych do kadr, role menedżerów | Elementy wymagające częstej pracy w aplikacji, jeśli nie ma warunków do korzystania |
| Firma technologiczna, szybki wzrost | Onboarding, struktura, dane, integracje, możliwość skalowania uprawnień i procesów | Funkcje kupowane wyłącznie „na przyszłość”, bez właściciela procesu |
To przykłady, nie gotowe pakiety. Ich rolą jest pokazanie, że headcount jest dopiero początkiem rozmowy. Ważniejsze są model pracy, częstotliwość zmian, obecne narzędzia i to, ile administracji zostaje po stronie HR.
Jaki zakres pierwszego etapu ma sens?
Dla firmy w tym przedziale wielkości szczególnie pilnowałbym, żeby pierwszy etap był możliwy do dowiezienia przez realny zespół. Jeżeli HR tworzą dwie osoby, które równolegle prowadzą rekrutację, kadry miękkie i bieżące wsparcie menedżerów, nie zakładałbym projektu wymagającego od nich wielu tygodni ciągłej konfiguracji.
Dobry pierwszy etap powinien spełniać trzy warunki:
- rozwiązuje problem, który zespół odczuwa dzisiaj,
- da się go przygotować i przetestować przy dostępnych zasobach,
- tworzy podstawę do późniejszej rozbudowy bez przebudowy wszystkiego od zera.
Dlatego baza pracowników, struktura, podstawowe wnioski i onboarding często są lepszym punktem startu niż równoczesne uruchomienie każdego modułu dostępnego w pakiecie. Nie jest to uniwersalna recepta. To sposób ograniczenia ryzyka, że projekt ugrzęźnie na decyzjach, których firma nie zdążyła jeszcze podjąć.
Kto powinien wejść do projektu?
Nawet przy 50–200 osobach wybór HRM nie powinien być wyłącznie projektem HR. Nie oznacza to tworzenia dużego komitetu. Potrzebujesz kilku konkretnych perspektyw.
Jedna osoba powinna być właścicielem projektu i zamykać decyzje. Bez tego nawet niewielkie wdrożenie zaczyna czekać na odpowiedzi od kilku działów.
Jak ocenić, czy system będzie łatwy w utrzymaniu?
W małej lub średniej organizacji administrator HRM często nie zajmuje się systemem przez cały dzień. Dlatego na demo poprosiłbym o wykonanie prostych zmian administracyjnych: dodanie pola, zmianę formularza, korektę ścieżki akceptacji, przypisanie uprawnienia i przygotowanie raportu.
Nie chodzi o to, żeby wszystko musiało być dostępne bez wsparcia dostawcy. Chodzi o świadomą decyzję, które zmiany zespół zrobi sam, które wymagają konsultanta i jak wpływa to na czas oraz koszt utrzymania.
Pytanie, które warto zadać po demo
„Załóżmy, że za trzy miesiące zmieniamy strukturę firmy, dodajemy nową ścieżkę akceptacji i potrzebujemy dodatkowego raportu. Co zrobimy sami, co zrobi dostawca i jak wygląda taki proces?”
Kiedy nie kupować jeszcze szerszego HRM?
Jeżeli największy problem polega na tym, że firma nie ustaliła odpowiedzialności, nie ma wspólnego przebiegu procesu albo nie wie, która wersja danych jest aktualna, zacząłbym od uporządkowania tych tematów.
Nowy system może narzucić strukturę, ale nie powinien zastępować decyzji organizacyjnej. W firmie 100-osobowej można mieć bardzo dojrzałe procesy w kilku prostych narzędziach. Można też mieć rozbudowany HRM i nadal wykonywać większość pracy w arkuszach obok niego.
Dlatego kryterium nie brzmi „przekroczyliśmy 100 osób”. Brzmi: „wiemy, jaki problem chcemy rozwiązać i potrafimy pokazać, jak sprawdzimy, czy nowe rozwiązanie robi to lepiej”.
