Szkolenie się skończyło. Ankiety wyglądają dobrze. Tylko czy ktoś pracuje teraz inaczej?
Od tego pytania warto zacząć rozmowę o rozwoju pracowników. Bo samo szkolenie nie mówi jeszcze, czy firma rozwiązała problem, czy ludzie wykorzystują nowe umiejętności i czy menedżerowie dają im do tego przestrzeń.
W piątym odcinku Poranka HR rozmawiałem z Kamilą Krzyżanowską i Izabelą Stoszek o talentach, ścieżkach rozwoju, mierzeniu efektów i roli HR w biznesie. Poniżej zebrałem najważniejsze wnioski z rozmowy. Na końcu dodałem propozycję prostego planu działania w firmie.
L&D, czyli Learning & Development, obejmuje uczenie się i rozwój pracowników. Może oznaczać szkolenia, ale też mentoring, nowe zadania, wymianę wiedzy i regularne rozmowy o tym, jak wykorzystać kompetencje w pracy. Retencja oznacza utrzymanie pracowników w organizacji.
Najważniejsze wnioski z rozmowy
- Rozwój może odbywać się w obecnej roli. Nie zawsze wymaga awansu.
- Zanim kupisz szkolenie, sprawdź, czy problem rzeczywiście dotyczy kompetencji.
- Menedżer potrzebuje własnego wsparcia, aby skutecznie rozwijać zespół.
- Zadowolenie po szkoleniu to jeden z pomiarów. Warto sprawdzić również wiedzę, zachowanie i efekty w pracy.
- Plan rozwoju powinien łączyć potrzeby pracownika z kierunkiem firmy.
- Mały pilotaż może być dobrym początkiem, gdy brakuje budżetu lub wcześniejszych danych.
Rozwój pracownika nie musi oznaczać kolejnego stanowiska
Kamila zwracała uwagę, że rozwój często kojarzymy z awansem. Pracownik chce iść dalej, więc organizacja szuka nowego stanowiska. Problem pojawia się wtedy, gdy firma nie ma kolejnego szczebla albo nowa rola nie odpowiada temu, co ta osoba naprawdę chce robić.
Tymczasem można rozwijać się w obecnej pracy. Przez prowadzenie trudniejszego zadania, zdobywanie nowych umiejętności, wejście w rolę mentora lub współpracę z innym działem.
Izabela dodawała, że wiele okazji do rozwoju jest w codziennych sytuacjach. Nowy problem, rozmowa z klientem czy współpraca z innym zespołem mogą być okazją do uczenia się. Warto pomóc pracownikowi zauważyć, czego się nauczył i jak chce wykorzystać to dalej.
Pytanie do rozmowy rozwojowej może więc brzmieć: „Co chcesz umieć robić lepiej i gdzie będziesz mieć okazję to przećwiczyć?” To proponowane przeze mnie pytanie, które przekłada ten wątek na codzienną pracę menedżera.
Ścieżkę rozwoju dopasuj do firmy i do człowieka
W rozmowie Izabela wskazała dwa podejścia do projektowania ścieżek rozwoju.
W większej, bardziej przewidywalnej organizacji można opisać poziomy stanowisk, wymagania i możliwe kierunki przejścia. Taka struktura daje wspólny punkt odniesienia do rozmów z pracownikami.
W mniejszej firmie, w której role szybko się zmieniają, szczegółowa mapa wszystkich przyszłych stanowisk może być trudna do utrzymania. Wtedy większą rolę odgrywa indywidualna rozmowa pracownika, menedżera i HR.
W obu przypadkach trzeba połączyć dwie perspektywy:
- czego potrzebuje firma i w jakim kierunku się rozwija;
- czego chce pracownik, co potrafi i jakie umiejętności chce zdobyć.
Te potrzeby nie zawsze będą zgodne. Izabela mówiła również o sytuacji, w której organizacja nie ma już przestrzeni na dalszy rozwój danej osoby. Wtedy potrzebna jest uczciwa rozmowa o możliwościach. Obietnica awansu bez realnej perspektywy może tylko odsunąć problem.
Szkolenie nie naprawi każdego problemu w zespole
Kamila przywołała przykład ze swojej pracy: otrzymywała prośby o szkolenia z zarządzania sobą w czasie. Początkowo realizowała takie zajęcia, ale ich oceny były słabsze niż w przypadku innych tematów.
Dopiero dokładniejsze przyjrzenie się sytuacji pokazywało, że przyczyną bywały konflikty w zespole albo problemy z procesem. Szkolenie nie odpowiadało na źródło trudności.
To ważny punkt dla HR. Menedżer może przyjść z gotowym rozwiązaniem: „Potrzebujemy szkolenia”. Warto potraktować to jako początek diagnozy.
Przed wyborem działania sprawdź:
- Co konkretnie nie działa i w jakich sytuacjach?
- Jak powinno wyglądać poprawne wykonanie zadania?
- Czy pracownik wie, co ma zrobić, i potrafi to zrobić?
- Czy ma czas, narzędzia, jasne priorytety i wsparcie?
- Jak sprawdzimy, że sytuacja się poprawiła?
To moja propozycja pytań do diagnozy, wynikająca z przykładu omówionego w rozmowie. Ich celem jest wybranie działania, które odpowiada na rzeczywisty problem.
Jak mierzyć skuteczność działań L&D?
Izabela proponowała, aby najpierw ustalić cel. Firma może chcieć przygotować osoby do nowych ról, poprawić zaangażowanie lub ograniczyć odejścia. Dopiero z tego celu powinien wynikać sposób pomiaru.
Warto też znać punkt wyjścia. Bez niego trudno ocenić, co zmieniło się po działaniu rozwojowym. Izabela zwracała uwagę na powrót do pomiaru po czasie, aby sprawdzić, czy efekt się utrzymał.
Kamila uporządkowała pomiar w czterech obszarach:
| Obszar | Co sprawdzamy? | Przykład zastosowania |
|---|---|---|
| Reakcja uczestników | Czy forma i treść były przydatne? | Krótka ankieta po zajęciach. |
| Wiedza i umiejętności | Czego uczestnicy się nauczyli? | Zadanie lub test przed i po szkoleniu. |
| Zachowanie | Czy korzystają z tego w pracy? | Obserwacja konkretnego zadania i rozmowa z menedżerem. |
| Efekt dla firmy | Czy zmienia się wynik związany z celem działania? | Porównanie uzgodnionych wskaźników przed i po. |
Przykłady w tabeli są opracowaniem redakcyjnym na podstawie tych czterech obszarów.
Przy ocenie efektu dla firmy trzeba zachować ostrożność. Jeśli po szkoleniu spadła liczba odejść, nie oznacza to jeszcze, że samo szkolenie było przyczyną. W tym samym okresie mogły zmienić się wynagrodzenia, sposób zarządzania lub warunki na rynku. Pomiar pomaga oceniać sytuację, ale wymaga kontekstu.
Rozwijaj również menedżerów
Podczas rozmowy wracał temat przełożonych, którzy odpowiadają za rozwój zespołu, a sami nie otrzymują podobnego wsparcia.
Izabela proponowała, aby objąć rozwojem również tę grupę. Jeśli firma inwestuje tylko w pracowników, menedżer może czuć, że pozostaje z tyłu. Rozmowa o jego potrzebach pozwala sprawdzić, z czym się mierzy i czego potrzebuje do prowadzenia zespołu.
Kamila wskazywała na mentoring, udział w projektach innych działów i regularne spotkania z HR. Takie spotkanie może dotyczyć również wyzwań menedżera, a nie wyłącznie wyników i problemów jego pracowników.
W praktyce warto ustalić z przełożonym, jak pomoże pracownikowi wykorzystać nową umiejętność. Kiedy da mu odpowiednie zadanie? Jakiego feedbacku udzieli? Kiedy wspólnie ocenią postęp?
Budżet, rozmowa z biznesem i mały pilotaż
Obie gościnie proponowały zaczynanie od mniejszych działań. Krótkiego materiału na konkretny temat, wewnętrznej wymiany wiedzy, mentoringu lub szkolenia prowadzonego przez osobę z organizacji.
Kamila opowiedziała o programie Train the Trainer. Osoby z firmy, które chciały dzielić się wiedzą, uczyły się prowadzenia szkoleń, a następnie szkoliły innych pracowników.
To przykład wykorzystania kompetencji, które firma już ma. Warto jednak uwzględnić czas przygotowania i udziału. Brak faktury od zewnętrznego dostawcy nie oznacza, że działanie nie wykorzystuje zasobów organizacji.
W rozmowie o większym budżecie Kamila zalecała przedstawianie konkretów: celu, możliwych efektów i porównania ofert. Izabela podkreślała z kolei potrzebę powiązania budżetu HR z odpowiedzialnością i celami całej firmy.
Dobre praktyki: karta transferu uczenia się
CIPD w opracowaniu Learning evaluation, impact and transfer łączy ocenę działań rozwojowych ze zidentyfikowaną luką w wykonywaniu pracy i celami biznesowymi. To uzupełnia wątek z rozmowy: ankieta po szkoleniu nie pokazuje jeszcze zastosowania wiedzy.
Transfer uczenia się oznacza wykorzystanie zdobytych umiejętności w pracy. Poniżej proponuję własną kartę, która pomaga uzgodnić to przed rozpoczęciem działania.
Przykład modelowy: rozwój liderów w firmie liczącej 100 osób
Firma chce przeszkolić liderów z feedbacku. W takim przykładowym projekcie zacząłbym od rozmowy o sytuacjach, które mają wyglądać inaczej. Czy liderzy odkładają trudne spotkania? Czy pracownik po rozmowie nie wie, co poprawić? Czy brakuje powrotu do uzgodnień?
Załóżmy, że potrzebą jest doprowadzanie rozmowy do konkretnych ustaleń. Proponuję krótkie ćwiczenie, omówienie z osobą wspierającą i zastosowanie w rzeczywistym spotkaniu. Pracownik nie musi udostępniać HR pełnej treści poufnej rozmowy, aby lider mógł sprawdzić sposób prowadzenia procesu.
Po uzgodnionym czasie lider wraca do ustaleń. Sprawdza, czy określono zadanie, oczekiwany efekt i termin kolejnego kontaktu. To przykład planowania działania, nie opis moich wyników wdrożenia.
Narzędzie do wykorzystania: od potrzeby do zastosowania
| Pole planu | Przykładowe ustalenie |
|---|---|
| Potrzeba | Rozmowy kończą się ogólnym „popraw komunikację” |
| Oczekiwane zachowanie | Lider uzgadnia konkretną zmianę i kolejny kontakt |
| Działanie rozwojowe | Ćwiczenie rozmowy, omówienie i informacja zwrotna |
| Zastosowanie | Najbliższe zaplanowane spotkanie z pracownikiem |
| Wsparcie | Materiał pomocniczy i konsultacja z HR |
| Pomiar | Przegląd sposobu formułowania ustaleń |
| Powrót | Termin dopasowany do liczby okazji do zastosowania |
Ważne, aby kierownik miał czas i warunki do wykonania zadania. Jeśli przez kolejne tygodnie nie przeprowadza takich rozmów, trudno ocenić zmianę zachowania. Termin pomiaru powinien wynikać z praktyki roli.
Jak rozmawiać o kosztach i efekcie?
Do kosztu działania dopisałbym czas uczestników, przygotowanie materiałów, pracę prowadzącego i wsparcie po zajęciach. Dzięki temu łatwiej porównywać warsztat z mentoringiem lub pracą na zadaniu.
Nie sprowadzaj wszystkiego do jednego procentu ROI, czyli zwrotu z inwestycji. Jeśli nie potrafisz wiarygodnie oddzielić wpływu szkolenia od innych zmian, pokaż to. Możesz nadal przedstawić koszt, obserwowaną zmianę zachowania i ocenę przydatności.
Uzgodnij z biznesem, jaki wynik uzasadni kontynuację pilotażu. Może nim być możliwość samodzielnego wykonania określonego zadania. Sam udział albo liczba godzin szkoleniowych nie potwierdzają tego efektu.
Błędy, które osłabiają plan rozwojowy
- Cel opisany jako „podniesienie kompetencji”, bez wskazania konkretnej pracy.
- Pomiar tylko tuż po zajęciach, zanim pojawi się okazja do zastosowania.
- Brak udziału menedżera w organizacji praktyki.
- Przypisywanie szkoleniu poprawy wszystkich wyników w tym samym okresie.
- Traktowanie rozwoju jako obietnicy awansu, którego firma nie może zapewnić.
W systemie HRM zapisałbym cel, działanie, termin i osobę wspierającą. Szczegółowość powinna pomagać w rozmowie, a nie tworzyć kolejną administracyjną ocenę do uzupełnienia.
Mój praktyczny plan: jeden cel, mały pilotaż, powrót do efektów
Poniższy plan jest moją propozycją zastosowania wniosków z rozmowy. Nie jest opisem wdrożenia przedstawionego przez gościnie.
- Wybierz jeden problem. Opisz sytuację, którą chcesz poprawić. Unikaj ogólnego celu „rozwijamy ludzi”.
- Sprawdź punkt wyjścia. Zbierz dostępne dane i porozmawiaj z zespołem. Ustal, czy problem dotyczy kompetencji, procesu czy warunków pracy.
- Dobierz działanie. Szkolenie, mentoring, zadanie praktyczne lub zmiana procesu powinny wynikać z diagnozy.
- Ustal odpowiedzialność. Pracownik, menedżer i HR powinni wiedzieć, co robią i kiedy wracają do tematu.
- Zaplanuj zastosowanie w pracy. Określ konkretne zadanie, w którym pracownik wykorzysta to, czego się nauczył.
- Sprawdź efekt i zdecyduj, co dalej. Ustal termin odpowiedni do celu. Rozszerz działanie, zmień je lub zakończ, jeśli nie odpowiada na potrzebę.
Czy rozwój pomaga zatrzymać pracowników?
W rozmowie pojawiła się obawa: zainwestujemy w człowieka, a on odejdzie.
Izabela zwracała uwagę na drugą stronę tej sytuacji. Pracownik, który potrzebuje rozwoju, może szukać innego miejsca również wtedy, gdy firma nie daje mu możliwości uczenia się.
Nie traktowałbym jednak programu rozwojowego jako gwarancji retencji. Warto rozmawiać z ludźmi o tym, co ma dla nich znaczenie, i sprawdzać przyczyny odejść. Sam katalog szkoleń nie odpowie na wszystkie potrzeby.
Ważne jest też, aby możliwości rozwoju były widoczne. Kamila przypominała, że jednorazowa komunikacja o programie czy kursach nie oznacza, że wszyscy pracownicy je znają. HR może wracać do oferty, polecać konkretne materiały i pomagać menedżerom dopasować je do wyzwań zespołu.
Gdzie pomaga system HRM?
To mój dzisiejszy komentarz do rozmowy. Warto mieć jedno miejsce na cele rozwojowe, ustalenia ze spotkań i terminy powrotu do efektów. Zależnie od funkcji i konfiguracji system HRM może wspierać ten porządek.
Najpierw ustal, jak ma działać proces i kto za niego odpowiada. Sam formularz oceny nie tworzy kultury rozwoju. Więcej o rozmowie o celach i efektach piszę we wpisie o ocenach pracowniczych i performance management.
